Наставничество как элемент развития персонала

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

Наименование раздела Краткое содержание
1 Общие положения Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2 Цели и задачи наставничества Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3 Сроки наставничества Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4 Руководство наставничеством Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5 Порядок назначения наставника Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6 Права и обязанности наставника Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7 Права и обязанности стажера
8 Реализация наставничества Описываются стадии процесса
9 Мотивация наставников Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10 Оценка результатов Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

  • оценка профессиональных компетенций;
  • личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

  • индивидуальный план-график;
  • бланк отзыва о наставнике;
  • форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

  • выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
  • количество встреч с подшефным;
  • своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

  • качество выполнения должностных обязанностей стажером;
  • скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
  • очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов

Царский и королевский наставник

Наставничество было принято при дворе царских и королевских особ со времен средневековья. Для этой роли ко двору приглашались известные священники, монахи, ученые, деятели культуры и искусства. Королевский наставник не считался придворным, он стоял особняком в системе королевской свиты.

В России царские наставники выполняли роль учителей. В XIX веке для цесаревичей и княжон приглашали несколько наставников, каждый из которых обучал царского отпрыска точным и естественным наукам, языкам, истории, богословию, искусствам. Количество наставников достигало десяти и более человек. Некоторые из них оставляли значительный след в истории и культуре, оказывали существенное влияние на взгляды и деятельность будущего императора. Таковым стал знаменитый наставник Александра II – поэт В.А. Жуковский, который стал не только учителем, но и спутником в путешествиях и советчиком по самым разным вопросам.

реформы Александра II,

Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»

Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами. А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.

Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности

Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Что такое наставничество

Наставничество в IT — это возможность для новичка быстрее продвинуться в работе или учебе. Наставник, как правило, не смотрит код и не дает готовое решение. Он задает наводящие вопросы или объясняет, с какими темами поработать, чтобы прийти к нужному результату.

Наставник дает новичку контекст — показывает, как применять теорию и учебные задания в реальных проектах. С ним можно разобрать непонятную задачу или составить план, чтобы прокачать навык. Еще наставник делится личным опытом. Например, он может рассказать новичку, пришедшему из другой сферы, про коллег, которые тоже однажды сменили профессию.

«Это начинается как менторство: „Я делаю, а ты повторяй“. Затем идет уже собственно наставничество: „Сделай, а я посмотрю, правильно ли ты делаешь“. Для меня суть заключается именно в этом: ты не делаешь за другого, но немного облегчаешь ему путь, подсказываешь, как действовать, в каком направлении мыслить», — говорит Кирилл Маркидонов, руководитель отдела веб-тестирования в Exante.

«Работа с наставником начинается с того, что вы договариваетесь об условиях, — говорит Дарья Мартынова, старший специалист по тестированию в EPAM Systems. — Мы называли это контрактом — некие правила, которым следуют и наставники, и студенты. Наставник дает какой-то набор обещаний и договаривается со студентами, чего он от них ждет

Важно следовать договоренностям, хотя иногда это бывает очень сложно»

«Большая часть процесса работы с наставником — это общение. Лучше всего работает неформальный диалог, — говорит Кирилл Маркидонов. — Когда мы используем формальные механизмы, это больше формат руководитель-подчиненный. Такое взаимодействие помогает в решении каких-то задач прямо сейчас

Если же мы думаем об инвестициях в будущее, то здесь важно неформальное общение. Оно закладывает фундамент, помогает пониманию вещей

Обязательно нужно хвалить, находить, за что можно поблагодарить человека. Даже если он серьезно ошибся, можно найти и положительные стороны. Мне кажется, в этом смысл наставничества — не просто научить, но еще вдохновить на большее».

Опытный наставник видит, когда и как навести студента на правильное решение. Он хорошо знает сферу и понимает, с какими вопросами сталкиваются новички на разных этапах. Если наставник не встречался с подобной проблемой, он знает где искать ответы и делится этими источниками с начинающим коллегой. Такая работа помогает самому наставнику развиваться и вдохновляет его.

«Я получаю от наставничества в первую очередь эмоции. Когда у меня долго нет обучающихся, а потом появляется новичок или группа — сразу прилив идей и эмоций. Я придумываю, как можно объяснить ту или иную тему, с какими задачами поработать. Мне очень нравится этот процесс.

Наставничество хорошо развивает способность запоминать и формулировать. До того, как я начала работать с новичками, многие вещи я уже знала на уровне практики, но не всё из этого могла объяснить с точки зрения теории. Сейчас же я смогу рассказать про любой практический навык в теоретическом ключе», — говорит Дарья Мартынова.

Почему цели работают или не работают?

Цели «работают» — приводят к изменениям:

Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?

Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка. Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.

Результаты работы школы

В 2018 году компания достигла следующих изменений:

  • согласно анкетированию доля сотрудников, которым не хватало развития и карьерного роста (обучение, стажировки), снизилась с 34% до 16,3%;
  • средний уровень показателей в рамках исследования «Тайный гость» по заведениям вырос на 7% по сравнению с 2017 годом;
  • сократилось количество негативных обращений гостей;
  • выручка выросла на 17%, а средний чек – на 12% по сравнению с 2017 годом.

В числе основных факторов, которые позволили эффективно реализовать инструмент наставничества в корпоративной школе «МаксиМ»:

  1. Возможность быстро реагировать на изменения и менять темы для обучения.
  2. Большой штат сотрудников, которые обладают необходимыми навыками и опытом работы, при этом не требуется привлечения дополнительных платных ресурсов.
  3. Формат дает возможность охватить большое количество сотрудников.
  4. Система мотивации.
  5. Реализация игровых механизмов для отработки необходимых навыков.
  6. Постоянная оценка эффективности.

Механизм функционирования корпоративной школы, как и используемый инструментарий, не новый. Однако он подобран с учетом специфики компании, необходимости поддержания определенной атмосферы, развития молодого поколения сотрудников. Именно поэтому речь идет не просто об обучении сотрудников, а об их развитии с точки зрения наставничества.

За два года работы школы внедрялись разные способы мотивации, и до сих пор механизм функционирования очень гибкий. Самые главные факторы, которые позволяют корпоративной школе быть эффективным инструментом, – системный подход, регулярная оценка эффективности и совершенствование выбранных инструментов.

Документы о назначении наставника стажеру

Чтобы назначить стажеру конкретного куратора, необходимо издать распоряжение. Но учтите, что без договоренности с работником поручить ему дополнительные обязанности нельзя, придется заручиться его письменным согласием (ч. 1 ). Оно не потребуется лишь если функция шефства над молодежью закреплена в его трудовом договоре

Поскольку чаще всего используют индивидуальный подход к новому сотруднику, обратите внимание, сколько стажеров может быть закреплено за одним наставником — в основном не более двух человек

Процедура оформления будущего куратора следующая:

  1. Сначала сотрудник пишет письменное согласие.
  2. Затем руководитель издает приказ о возложении на него обязанностей наставника.
  3. Заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописывают обязанности, срок обучения стажера и сумму доплаты.

Ознакомьтесь с приказом о назначении наставника над студенткой экономического факультета.

ПРИКАЗ

О назначении сотруднику наставника

№77 07.05.2021

ПРИКАЗЫВАЮ:

  1. В соответствии с ч. 1 ст. 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации и Положением о наставничестве ООО «Ppt.ru» назначить главного бухгалтера Субботович Ирину Анатольевну наставником студентки 5 курса экономического факультета Воскресенской Кристины Владимировны на период с 05.04.2021 по 07.06.2021.
  2. Установить главному бухгалтеру Субботович И. А. доплату в размере 10% от основного оклада.
  3. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор ООО «Ppt.ru» Петров Петров П. П.

С приказом ознакомлен:

Субботович И. А. Субботович

Воскресенская К. В. Воскресенская

Ребенок и наставник

Наставник ребенка долгое время осознавался как учитель или воспитатель. Однако ни тот, ни другой не реализуют полностью функции наставника: учитель, передавая знания, не всегда передает опыт, воспитатель, создавая среду и погружая в социальный опыт, не включает в них опыт личный.

Сегодня под словами «наставник ребенка» передается совершенно новая роль взрослого по отношению к ребенку – возможность передачи личного опыта и знаний через постоянное тесное и целенаправленное взаимодействие. Наставник помогает ребенку в жизненном самоопределении – выборе приоритетов, профессии, жизненного уклада. Такая работа проводится с детьми и подростками, потерявшими родителей и оказавшимися в детских домах. Основная цель работы наставника в этом случае – адаптация в условиях современного мира.

Наставничество развивается и по отношению к несовершеннолетним мамам, которые по разным причинам хотели бы отказаться от своих детей. Роль наставника здесь – помочь молодой маме принять своего ребенка, осознать с ним родственную связь.

Наставники могут осуществлять взаимодействие между родственниками сироты и им самим. Такая помощь необходима тем, кто имеет существенную разницу в возрасте и условиях социального существования (например, бабушка-опекун и внук-подросток).

Наставники в сфере опеки – это подготовленные квалифицированные сотрудники различных фондов и организаций, работающих с детскими домами, приютами и пр.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector